In 2019 deed de Vereniging van Gemeentesecretarissen samen met de Stichting Beroepseer onderzoek naar de vraag: waar haalt een gemeentesecretaris zijn of haar gezag vandaan? Een interessant en relevant onderzoek, waarin in een contextschets onder andere wordt gesteld dat ‘er in Nederland al langer een zekere afkeer van het woord gezag bestaat’. In vervolg hierop stelt het onderzoek dat ‘de irritatie die het woord gezag oproept, lijkt voort te komen uit het feit dat burgers niet zomaar meer genoegen nemen met gezagsrelaties puur op basis van hiërarchie’. Ook voor ambtenaren geldt volgens het onderzoek dat andere vormen van gezag dan positioneel (onder andere hiërarchisch) gezag nodig zijn willen zij sturing accepteren.

Het onderzoek focust op de vraag uit welke bronnen een gemeentesecretaris, die de dagelijkse leiding over de gemeentelijke organisatie heeft, kan putten om gezag te verdienen. In deze omgeving - een omgeving waar hiërarchie niet maar in beperkte mate geaccepteerd wordt als gezagsbron - is het geen rare gedachte om te gaan zoeken naar mogelijkheden om sturing op resultaten meer bij uitvoerend professionals te beleggen. We belanden dan al snel bij de aan inflatie onderhevige kreet ‘verantwoordelijkheid laag in de organisatie’.

De vraag die op deze kreet moet volgen is: verantwoordelijk waarvoor precies? En ook: welke bedding, welke omgevingselementen zijn nodig om verantwoordelijkheid te kúnnen nemen, en misschien wel de hamvraag: wie gaan er dan eigenlijk over het inrichten van deze omgevingselementen?

Tien jaar geleden bezochten wij in de Verenigde Staten een (nog steeds) zeer succesvolle organisatie waar 2000 mensen werken zonder enige hiërarchie. Met hen bespraken wij aan welke schijven gewerkt kan worden om een omgeving te bouwen die verantwoordelijkheid nemen mogelijk maakt. Met mensen in deze organisatie definieerden wij 8 elementen, waarbij een eerste inspanning op drie van deze elementen al veel ruimte los maken voor gemeenschappelijk goed gefocuste eigen verantwoordelijkheid. Deze drie elementen zijn:

1. Benoem een gezamenlijke missie en principes voor samenwerking;
   
   
2. Ontwerp visuele feedback (monitoring) op basis waarvan je wekelijks met elkaar gesprek kunt voeren over de mate van succes ten aanzien van de gezamenlijke doelstellingen;
   
   
3. Leg na een grondige dialoog over de mogelijkheden vast op welke manier je in een team tot besluiten komt als er geen leidinggevende meer voor beschikbaar is.

In het model zijn deze elementen in blauw weergegeven. In de organisaties die wij in de afgelopen jaren begeleidden is zichtbaar geworden dat de acht bouwstenen in het model sterk ondersteunen bij een transformatie richting ‘verantwoordelijkheid laag in de organisatie’, ook in overheidsorganisaties. Waar het oude houvast (hiërarchische sturing) verdwijnt, komt er zowel voor leidinggevenden als professionals een nieuw houvast voor terug: beter inzicht in, en doorlopende gelijkwaardige dialoog over inhoudelijke resultaten. 

In die zin is het aan inflatie onderhevige 'verantwoordelijkheid laag in de organisatie' mogelijk toch een denkrichting die ook een gemeentesecretaris kan helpen bij het opbouwen van een type van gezag dat past bij de context van vandaag. En die daarmee mogelijk helpt om een gemeentelijke organisatie dat te laten doen waarvoor zij bedoeld is.