leert bevlogen organiseren!

Case: Levend beleid

Een bouwbedrijf wilde ruimte bieden voor groeiend ondernemerschap bij alle medewerkers in haar organisatie. Complexere vraagstukken in de markt zijn niet meer effectief aan te sturen als alle belangrijke besluiten door de directie genomen moeten worden. Daadkracht en flexibiliteit ontstaat als medewerkers mee richting geven aan het bedrijf.

In een horizontaal aangestuurde organisatie is het extreem belangrijk dat iedereen weet waar het in de organisatie om gaat. De missie en de doelen moeten eenvoudig verwoord zijn. Het is belangrijk dat iedere medewerker in de prioriteiten die hij of zij stelt zich kan afvragen: is dit de beste optie in relatie tot onze gezamenlijke missie? In een organisatie zonder hiërarchie is de Missie de baas. Een goede missie helpt een medewerker bepalen of hij rechts of linksaf wil gaan. In 95 procent van de organisaties heeft een missie bij lange na niet deze functie.

Gezamenlijke missie en strategische doelen
Om tot een gedragen en levende missie en strategische doelen te komen zijn we aan de slag gegaan met een dwarsdoorsnede van de organisatie. Het is van belang dat de missie niet wordt opgezet door enkel de directeur of het management. Het moet een afspiegeling zijn van wat er leeft binnen de organisatie, iets waar de medewerkers gezamenlijk voor willen gaan. Maar hij moet ook gekoppeld zijn aan kennis en inzichten over de markt en over productontwikkelingen. Dit is niet een gesprek dat je in een uur afdoet is, het is een intensieve gezamenlijke zoektocht.

Voorafgaand aan het gesprek is met het MT een visueel model ontwikkeld van de redenering die zou kunnen liggen onder het business model van de organisatie. Het visuele model geeft aan welke variabelen in de organisatie invloed hebben op elkaar. Het geeft aan wat de 'knoppen' zijn waar aan gedraaid kan worden om het succes te vergroten. Bij deze organisatie stelde de groep bijvoorbeeld dat inzicht in de werkbelasting van strategisch belang is in de aankomende fase van groei van de organisatie. Een of twee fouten als gevolg van een te hoge werkbelasting kan het goede imago van de organisatie in korte tijd doen kantelen. het visuele model zorgt er voor dat alle collega's 'in dezelfde film zitten'. Het geeft antwoord op de vraag: wat is essentiëel voor ons de komende periode, en waarom is dat zo?

Verbeterhartslag opzetten
Veel organisaties zien beleidsplannen in de la verdwijnen, iedereen heeft er kennis van genomen en gaat vervolgens weer door met werken volgens de bestaande patronen. Er is veel energie in de ontwikkeling van het plan gestopt, maar het leeft niet op alle plekken in de organisatie.
Om de missie en de strategische doelen levend te maken en houden hebben we bij dit bedrijf  een verbeterhartslag geïntroduceerd. Er wordt door de medewerkers gekeken wat ze kunnen doen om de strategische doelen te realiseren. De medewerkers kiezen zelf de onderwerpen uit waar zij de meeste affiniteit mee hebben. In kleine (tactische) teams gaan ze dan steeds drie maanden werken aan het ontwikkelen van grondige verbeteringen. Na drie maanden volgt een maand van evaluatie en ‘wegen’ van de opbrengsten van de periode. De tactische teams leggen verantwoording af aan alle collega's in het bedrijf: hebben zij de vraag waarmee zij aan de slag zijn gegaan zó uitgewerkt dat de uitkomst in het belang van de gezamenlijke missie is? Daarna worden de nieuwe trajecten (en teams) voor de komende drie maanden bepaald - door de volledige groep, met behulp van creatieve en praktische gespreksvormen. Want we willen geen poolse landdagen!

verbeterhartslagOm de verbinding tussen missie, strategische doelen en tactische acties gestructureerd in gesprek te houden hebben we gebruikt gemaakt van het A3-X format (afkomstig uit de Hoshin Kanri filosofie, onderdeel van Lean Thinking). Dit A3-document brengt de samenhang tussen doelen en acties in beeld en nodigt alle collega’s uit tot het doorvertalen van acties naar de grote lijnen van de gezamenlijke onderneming.

Door dat de medewerkers veel meer inzicht hebben in de koppeling tussen het beleid en hun eigen werkzaamheden ziet onze klant een verandering van gedrag vorm krijgen. Medewerkers voelen zich verantwoordelijk voor het bereiken van de doelen en nemen meer initiatief om de juiste dingen verder te brengen. Dit alles in goed onderling overleg, maar ook met de nodige scherpte naar elkaar toe. Het is voelbaar dat de verbeterhartslag niet vrijblijvend is. Het moment waarop de tactische teams weer verantwoording gaan afleggen aan al hun collega's is altijd op het netvlies.

Geen 'instant pudding'
Het ontwikkelen van ondernemerschap breed in de organisatie is een proces, het is geen ‘instant pudding’ (een beetje poeder en een beetje water en dan zijn we klaar). Het is een proces dat met name vraagt om intensieve gesprekken tussen mensen en groepen over gezamenlijk uitgangspunten. Succesvolle horizontale organisaties besteden substantieel meer tijd aan (groeps)dialoog dan hiërarchische organisaties. Dit kost tijd, maar levert op de lange termijn veel meer op. Toch geeft de directeur van het bouwbedrijf uit de casus na negen maanden al aan: 'ik merk dat de tactische teams zaken ontwikkelen die onze organisatie versterken. En ik zie dat iedereen volgt wat er gebeurt: de volgende ronde gaan er weer anderen aan de bak'.